I mitt arbete som konsult och utbildare inom ledarskap och organisationsutveckling ser jag ju som alla andra mönster. Skillnaden är kanske att jag fått ynnesten att få se så många per år. Något jag tänkt på på sistone är vikten av RMB: rätt mental bild. Många känner igen den gamla bilden av farleden med skeppet. Själva skeppet symboliserar organisationen, medan kapten kan motsvaras av VD i ett bolag – eller GD i en myndighet. Ombord finns även styrman, som kan motsvaras av vVD, ledningsgruppsledamöter eller stabspersonal.
Men, det är kanske dags att överge denna modell då slutsatserna ofta leder oss fel. På skeppet finns flera personer inom varje verksamhet, medan det i våra organisationer ofta är så trimmat idag att det vara finns EN person som kan “sätta seglen”, en som “sköter motorn”.
Men det stannar inte vid det – dessutom har vi fler personer som “vill vara kapten”. Ibland bygger det till orimliga förväntningar – man blir inte president på en dag, men många är idag organiserade så att många KAN få det ansvaret (och medföljande befogenheter!) men det kräver ett nytt mått av verksamhetsstyrning. Visst behöver vi ekonomistyrningssystem som kan stötta en spridd organisation – men gör den hela arbetet? Jag tror inte det – och ser framför mig “Eskadermodellen” där vi alla färdas mot ett överenskommet mål, ibland på olika vägar men med god kommunikation via radion. En “trivselkanal” och en “Nödkanal” om något går illa.
Denna modell kräver dock ett par saker av oss:
Respekt för fattade beslut – de beslut som fattats
Spelregler som gäller för samtliga båtar och verksamheter – men anpassat efter båttyp
Respekt för de olika båttyper vi har med oss – en segelbåt är inte lika snabb som en motorbåt kanske – men kräver betydligt mindre bränsle. En kajak tar inte lika mycket last som de andra farkosterna – men rör sig ostört och kan gå in på mycket grunda vatten.
Hur är det i er verksamhet? Kan skillnaden i mental bild ge er några nya tankar? Jag är nyfiken!
Ser att ligger stor friktion att få till förändringar just när det kommer till ny ekonomisk styrning. Det är en sak med operativt ansvar, men när det gäller förtroende att ta/få ekonomiskt ansvar.
Det är lätt att rita om ett organisationsschema där ansvaret fördelas ut, men det begränsas nog ofta i att kaptenen på båten har stor makt över ekonomin att de andra inte vågar hitta de rätt vägar på sin resa. Dessutom vågar man inte pga att man begränsas ekonomisk styrning. Ofta kanske beroende på att kostnadsbilden ser annorlunda, när en annan väg än kaptenens väg.
Det gäller att både kaptenen, staben och sjömännen förstår varandra för att tillåta varandra att nå målet genom att använda olika farvatten.
Ja, och i LUCK-konceptet refererar jag då till en av de grundläggande principerna i Lean: att låta personalen som utför arbetet själva få ange var det “skaver” – för “den som själv har skorna på sig vet var de skaver. Och så svårt ska det väl inte vara att ge folk ansvar? Om vi inte vågar det så kommer vi automatiskt i de flesta fall bromsa vår egna utveckling. Börja med en relativt låg budget – men börja med något. En stabsbåt i mitten av eskadern har litet extra koll – men kan inte under några omständigheter navigera åt samtliga i eskadern. Tillit, delegering – och följa upp ansvar och hur det använts. På ett byggande sätt.
Jag återkommer inom kort med hur Eskadermodellen fungerar under storm – vilket kan motsvara kris eller stora förändringar. Tack för din kommentar, Christian!
Fler som har tankar?